Лучше быть твердым внутри и мягким снаружи, чем твердым снаружи и мягким внутри. — Лао-цзы — древнекитайский философ

Джон Скалли о подходах Стива Джобса

Это перевод полной версии интервью, взятого в октябре 2010 г. у Джона Скалли, бывшего генерального директора Apple, и посвященного методам работы Стива Джобса.

Оригинал интервью опубликован по адресу http://www.cultofmac.com/john-sculley-on-steve-jobs-the-full-interview-transcript/63295

Оно довольно длинное, но очень интересное. Скалли открыто говорит о Джобсе и Apple, о том, что возможно прием его на работу в Apple был ошибкой, о том, как мало он знает о компьютерах.

Джон Скалли хорошо известен знатокам истории компании Apple и интересующимся фигурой Стива Джобса — именно его Стив Джобс переманил из Pepsi фразой про торговлю сладкой водичкой, именно он возглавил компанию после того, как Джобса выгнали из компании.

Стив Джобс и Джон Скалли, бывший генеральный директор Apple

Стив Джобс и Джон Скалли, бывший генеральный директор Apple

Вопрос: Расскажите о методах работы Стива Джобса. В чем заключается методология Стива?

Скалли: Позвольте мне дать общее представление. Впервые я встретил Джобса более 25 лет назад, когда он соединял воедино те самые основные принципы, которые я называю методологией Стива Джобса, позволяющей создавать великие продукты.

Стив всегда любил красивые продукты, особенно технические средства. Однажды он приехал в мой дом и был очарован специальными петлями и замками, висевшими на дверях. Я учился на промышленного дизайнера и дизайн стал тем, что соединило Стива и меня. Это были не компьютеры.

Я действительно тогда ничего не знал о компьютерах, как и любой другой человек в то время. Это было начало компьютерной революции, но мы оба верили в красивый дизайн, а Стив в особенно остро чувствовал, что дизайн должен отталкиваться от восприятия пользователя.

Он всегда смотрел на вещи с точки зрения восприятия пользователя. Но в отличие от многих людей, занимающихся маркетингом в те дни, которые считали, что нужно пойти к потребителям и исследовать их предпочтения, спросить у них: «Чего вы хотите?», Стив не верил в это.

Он говорил: «Как я могу кого-то спрашивать о том, каким должен быть компьютер с графическим интерфейсом, если они даже не представляют, что такое компьютер с графическим интерфейсом? Никто не видел его раньше». Он считал, что если показать кому-нибудь, например, калькулятор, это не даст ему возможности понять, каким будет компьютер, потому что между ними слишком большая разница.

Представления Стива всегда начинались с восприятия пользователя, и промышленный дизайн был невероятно важной частью этого восприятия. Он нанял меня на работу в Apple, потому что он полагал, что компьютер, в конечном счете, станет потребительским товаром. Это было невероятной идеей тогда в ранние 1980-е, потому что люди думали, что персональные компьютеры это всего лишь уменьшенные копии больших компьютеров. Это то, как в IBM смотрели на это.

Некоторые думали, что персональный компьютер больше походит на игровую приставку, потому что тогда уже появились такие. Они были очень простые и подключались к телевизору. Но Стив думал о чем-то совершенно другом. Он чувствовал, что компьютер изменит мир, и это будет тем, что он называл «велосипедом для ума». Это позволило бы каждому человеку получить невероятные возможности, о которых они и не мечтали. Это не было игровой приставкой. Это не было большими компьютерами, ставшими меньше размерами.

Он был человеком, обладающим предвидением. Но он также был человеком, который верил в точный расчет своего каждого шага. Он был методичным и аккуратным во всем — перфекционист от начала до конца.

Возвращаясь к Apple II, Стив был первым, кто поместил компьютер в пластиковый корпус, который в те дни назывался АБС-пластик, и оснастил компьютер клавиатурой. Это кажется довольно простой идеей сегодня, но оглядываясь назад в то время, когда он создал первую Apple II, в 1977 — это было началом методологии Джобса. Это проявило себя в Макинтоше, а затем в его компьютере NeXT. Впоследствии мы это видим в таких продуктах как Mac, iMac, iPod и iPhone.

Что еще отличает методологию Стива от всех остальных так это то, что он всегда считал, что наиболее важные решения вы принимаете не в отношении того, что делать, а в отношении того, что вы решили не делать. Он минималист.

Я помню, как однажды пришел в дом к Стиву, а у того не было почти никакой мебели. У него только была картина Эйнштейна, которым он восхищался, еще лампа от Тиффани, стул и кровать. Он не считал нужным иметь большое количество вещей, но был невероятно тщателен в том, что выбирал. Это верно и по отношению к Apple. Главное для него это восприятие продукта пользователем, для него промышленный дизайн подобен работе с ювелирными изделиями. Возвращаюсь к моему примеру с дверью с красивыми замком, петлями и медными механическими устройствами. Я думаю это похоже на все, к чему когда-либо приложил руку Стив.

Стив Джобс пьет чай у себя дома

Стив Джобс пьет чай у себя дома

Когда я впервые увидел Macintosh – он еще был в процессе создания — это был набор компонентов. Это было ничем, но у Стива была способность к тому, чтобы найти самых лучших, самых умных людей. Он был чрезвычайно харизматичен и совершенно неотразим в том, чтобы убеждать людей присоединиться к нему. Он умеет убедить людей верить в его представления еще до появления самих продуктов. Когда я увидел команду Mac, которая в конечном счете достигла 100 человек, но в то время, когда я встретил его, их было намного меньше, средний возраст сотрудников был 22 года.

Это были люди, которые никогда раньше не создавали коммерческий продукт, но они верили в Стива, и они верили в его видение.

Он мог параллельно работать на нескольких уровнях. На одном уровне он работал над большой концепцией «изменения мира». На другом — над деталями продукта и программного обеспечения, аппаратных средств и периферийных продуктов, которые связаны с основным продуктом.

В каждом случае он всегда привлекал самых лучших людей, которых он мог найти в этой области. Он лично проводил отбор сотрудников в свою команду. Он никогда не делегировал это кому-либо еще.

Другая особенность Стива состояла в том, что он не уважал крупные компании. Он считал их бюрократическими и неэффективными. Обычно он называл их «придурками». Это было его термином для организаций, которые он не уважал.

Вся команда Mac находилась в одном здании и, в конечном итоге, достигла ста человек. У Стива было правило, что в команде Mac не может быть больше ста человек. Так что если вы хотели взять кого-либо еще, вам приходилось кого-то увольнять. Для такого подхода у Стива было простое обоснование: «Я не могу запомнить больше ста имен, и я хочу работать с теми людьми, которых знаю лично. Поэтому если здесь будет больше ста человек, нам придется выстраивать в организации другую структуру, где я не смогу работать так, как мне нравится. А мне нравится работать так, чтобы я мог участвовать во всем». Все время, что я знал его в Apple, он именно так и работал.

Вопрос: Как же тогда он справился с ситуацией, когда Apple стала больше? Я имею ввиду, что сейчас в компании десятки тысяч сотрудников.

Скалли: Стив мог бы сказать: «Организация может стать больше, но не команда Mac». Macintosh являлся подразделением разработки продукта — при этом у компании Apple было подразделение по продажам, центральный административный офис. Было и производственное подразделение. Но была команда, которая разрабатывала продукт. Для высоко технологичных продуктов верно утверждение, что совсем не нужно большое количество людей, чтобы сделать отличный продукт. Обычно вы можете увидеть лишь небольшую группу программистов, которые заняты созданием операционной системы. Люди думают, что над такой системой должны работать сотни и сотни сотрудников. Но это не так. На самом деле это всего лишь небольшая команда людей. Думайте об этом, как о студии художников. Это похоже на мастерскую, где работают художники, а Стив — главный мастер, который ходит вокруг, смотрит на их работу, вносит поправки и во многих случаях требует что-то убрать.

Я помню множество вечеров, когда мы задерживались на работе за полночь, потому что программисты обычно были не особо активны до обеда, но зато хорошо работали вечером. Программист мог подозвать Стива и показать последний программный код, который он написал. Стив мог посмотреть и сказать: «Это недостаточно хорошо». Он постоянно заставлял людей повышать их ожидания от того, что они могут сделать. И люди делали работу, на которую они до этого не считали себя способными. В основном, это ему удавалось благодаря умению переключаться. Он мог быть харизматичным, мотивировать людей, давать им ощущение того, что они являются частью чего-то невероятно большого. С другой стороны, он мог быть почти безжалостным и отвергать их работу, пока не чувствовал, что достигнут уровень совершенства, как в случае с Macintosh.

Вопрос: Он хорошо осознавал это, верно? Это были хорошо продуманные подходы, а не просто капризы сумасшедшего?

Скалли: Нет, Стив был невероятно методичен. У него всегда в офисе была белая чертежная доска. Он никогда не рисовал сам. У него не было особых способностей к рисованию, но был отличный вкус.

Это то, что отделяет Стива Джобса от других людей, таких как Билл Гейтс. Билл тоже являлся выдающейся личностью, но никогда не интересовался вопросами вкуса. Он всегда был заинтересован возможностью доминировать на рынке. Он делал все возможное, чтобы захватить пространство. Стив никогда бы не сделал этого. Стив верил в совершенство. Стив был готов попробовать запустить новый продукт, но всегда смотрел на это с точки зрения дизайнера. Бывают разные виды руководителей — одни являются сильными лидерами, другие умеют справляться с кризисными ситуациями, кто-то является переговорщиком, а кто-то мотивирует людей. Сильной стороной Стива является его дизайнерский талант. Все в Apple можно лучше всего понять через призму дизайна.

Касается ли это внешнего вида и восприятия пользователем, или промышленного дизайна, или даже таких вещей, как расположение плат. По мнению Стива, платы должны выглядеть красиво, несмотря на то что, создавая Macintosh, он сделал для пользователя невозможным заглянуть внутрь корпуса, потому что не хотел позволить вносить какие-либо самовольные изменения.

С точки зрения его уровня перфекционизма необходимо, чтобы каждая деталь выглядела красиво, даже если большинство людей никогда ее не увидит.

Это стремление отразилось на строительстве завода по производству компьютеров Macintosh. Это должен был быть первый полностью автоматизированный завод, но в действительности это был завод по окончательной сборке и тестировании, оснащенный роботизированной упаковочной линией. Сегодня это не кажется таким инновационным, как 25 лет назад, но я помню, как директор General Motors вместе с Россом Перо приехали посмотреть на завод Macintosh. Все, что мы там делали, это была окончательная сборка и тестирование, но это выглядело очень красиво. Дизайн этой фабрики был продуман так же хорошо, как и дизайн собираемых на ней продуктов.

Если мы переместимся в наше время и посмотрим на продукты, которые Стив создает сегодня, то увидим, что современные технологии дают больше возможностей, они позволяют уменьшать детали, они недороги. И Apple больше ничего не производит. Когда я был там, люди называли Apple «вертикально-интегрированным рекламным агентством», что не было комплиментом.

В действительности сегодня все так делают. Так делает HP, так делает Apple и большинство других компаний. Они привлекают в качестве подрядчиков компании, производящие электронику.

Вопрос: Nike — это хорошая аналогия?

Скалли: Да, вероятно, Nike близок к этому, я думаю, это так. Я думаю, что если вы посмотрите на японских производителей электроники того времени, то обнаружите, что все они были аналогичными компаниями.

Компанией, которой Стив восхищался, была Sony. Мы встречались с Акио Морита и он действительно был сторонником самых высоких стандартов, как и Стив, и ценил красивые продукты. Я помню, как Акио Морита подарил Стиву и мне по одной из первых моделей плеера Sony Walkman. Никто из нас никогда не видел ничего подобного раньше, потому что никогда раньше не было продукта, такого как этот. Это было 25 лет назад, и Стив был очарован им. Первое, что он сделал, это разобрал его и изучил каждую отдельную деталь. Как они были подогнаны друг к другу, как была выполнена сборка.

Он был очарован заводами Sony. Мы обошли их. На них работали люди в униформе, окрашенной в разные цвета. У кого-то была красная униформа, у кого-то зеленая, у кого-то синяя, в зависимости от того, каковы были их функции. Все было тщательно продумано, заводы были безупречны. Все это произвело огромное впечатление на него.

Завод Mac был устроен совершенно также. Хотя униформа рабочих не была разных цветов, она была столь же элегантна, как и на заводах Sony, которые мы посещали. Образцом для Стива в то время была Sony. Он хотел быть похож на Sony. Он не хотел быть IBM. Он не хотел быть Microsoft. Он хотел быть Sony.

Проблема была в том, что в то время вы не могли бы создавать цифровые продукты. Все было аналоговым и достижения японских компаний были впечатляющими. Вы можете прочитать книгу Прахалада из Мичиганского университета, который изучал эту тему. (Примечание: Скалли имеет в виду книгу К. К. Прахалада «Конкурируя за будущее» (1994))

Японцы всегда начинали с завоевания доли на рынке компонентов. Например, одна компания доминирует на рынке сенсоров, другая на рынке памяти, еще кто-то — на рынке жестких дисков и так далее. Они будут наращивать свою конкурентную силу на рынке компонентов, а затем начнут работать на конечный продукт. Это хорошо работало с аналоговой электроникой, где все пытались сосредоточиться на снижении затрат и тот, кто контролировал стоимость ключевого компонента, получал преимущество. Но это совсем не работало на рынке цифровой электроники, поскольку здесь вы начинаете с другого конца цепочки создания стоимости. Вы начинаете не с компонентов. Вы начинаете с восприятия продукта пользователем.

И вы можете увидеть, какие огромные проблемы появились у Sony на протяжении, по крайней мере, последних 15 лет с появлением индустрии цифровой потребительской электроники. У них были проблемы внутреннего взаимодействия. Разработчики программного обеспечения не общались с разработчиками аппаратной части, которые не общались с людьми, занимавшимися компонентами, которые не взаимодействовали с дизайнерами. Они спорили между собой, они были большой бюрократической организацией.

Sony должна была разработать iPod, но они не сделала этого — это сделала Apple. iPod является совершенным примером методологии Стива начать с пользователя и продумать всю систему от начала и до конца.

У Стива все было продумано от начала и до конца. Он не был дизайнером, но имел прекрасное системное мышление. Это то, чего вы не увидите в других компаниях. Они склонны сосредотачиваться на одном участке работы и отдавать на сторону все остальное.

Если вы посмотрите на iPod, на цепочку его поставок, ведущей до самого города iPod в Китае, она будет такой же сложной, как дизайн самого продукта. Те же стандарты совершенства применяются к цепочке поставок, также как они применяются к пользовательскому дизайну. Это совершенно другой взгляд на вещи.

Вопрос: Откуда у него взялась эта идея — контролировать все самому? Идея отвечать за все, за всю систему?

Скалли: Стив считает, что если открыть систему для других, люди начнут вносить небольшие изменения в систему, эти изменения будут компромиссными решениями, и он не сможет донести то восприятие продукта, какого бы он хотел.

Вопрос: Но этот контроль распространяется на все аспекты продукта — даже на открытие коробки. То, каким должно быть впечатление от открытия коробки, продумано Стивом Джобсом.

Скалли: Первоначально Mac не имел операционной системы. Люди постоянно говорили: «Почему бы нам не лицензировать операционную систему?» Простой ответ заключался в том, что не было ни одной подходящей. В любой из них требовалось большое количество приемов, чтобы аппаратное и программное обеспечение работать вместе. Микропроцессоры в те дни были очень слабы по сравнению с тем, что есть сегодня. Чтобы вывести графику на экран требовалась вся мощность процессора. Поэтому было необходимо добавить другие чипы, чтобы выгрузить в них остальные функции. Затем нужно было установить то, что называлось «вызовы ROM». Всего было 400 вызовов ROM, которые являлись небольшими подпрограммами, и которые нужно было выгружать в ROM, поскольку не было никакой возможности запускать их в режиме реального времени. Все это было аккуратно соединено. Это было совершенно замечательно — продавать такие компьютеры, в то время как первый процессор на Mac выполнял менее трех MIPS (миллионов операций в секунду). Сегодня это все равно что — я не могу вспомнить ни одного устройства, которое бы выполняло три MIPS. Даже ваши цифровые часы, по крайней мере, в 200 или в 300 раз мощнее, чем первый Macintosh. (Примечание: Для сравнения, современный iMac начального уровня использует процессор Intel Core i3 выполняющий более 40000 MIPS!)

Трудно представить, как в те дни он смог добиться так много, имея такие ограниченные ресурсы. То, что мы сделали с первым Mac’ом не смог повторить в 1980-х годах ни один производитель. В 1990-х годах закон Мура и другие вещи, стандартизация технологий, дали возможность увидеть то, как могли бы выглядеть потребительские товары, даже если вы не могли реально создать их. До начала нового века действительно не было возможности между сочетаниями стоимости компонентов, потребительских свойств и миниатюризации. Производительность вдруг достигла уровня, на котором вы можете создавать то, что мы называем цифровыми потребительскими товарами. Методология дизайна Стива была совершенно верна. Уже 25 лет назад он был в состоянии разработать методологию дизайна, вложить в нее свои основные принципы — методологию, основанную на впечатлениях пользователя, фокусирующуюся на нескольких вещах, смотрящую на систему в целом, не идущую на компромиссы, сравнивающую не с другими продуктами, но с лучшими ювелирными изделиями. Но никто больше не думал об этом. Все остальные просто пытались воспользоваться эволюцией дешевых продуктов, которые становились все более мощными и дешевыми в создании.

Например, MP3-плеер. Помните, когда он пришел с iPod, существовало тысячи MP3-плееров. Может ли кто-нибудь вспомнить название какого-нибудь из них?

Следствием была его вера в то, что он должен лично контролировать всю систему. Он принимал каждое решение. Корпусы были закрыты.

Вопрос: Но мотивацией для этого было восприятие продукта пользователем?

Скалли: Совершенно верно. Восприятие продукта пользователем влияет на всю систему, будь то издательская программа или ITunes. Все это часть системы. Кроме того, это производство. Цепочка поставок. Маркетинг. Магазины. Я помню, что был принят в компанию, потому что имел представления о дизайне, и потому что я был маркетологом. У меня был опыт маркетинга продуктов. Но не потому, что я что-нибудь знал о компьютерах.

Вопрос: Это довольно интересно. В вашей книге вы говорите, что в первую очередь хотели сделать Apple «компанией продуктового маркетинга».

Скалли: Правильно. Стив и я потратили несколько месяцев, чтобы узнать друг друга лучше, прежде чем я присоединился к Apple. Он не имел никакого представления о маркетинге, кроме того, до чего дошел самостоятельно. Это типично для Стива. Когда он знает, что что-то станет важным, он пытается усвоить настолько много информации, насколько может.

Одна из вещей, которая привела его в восторг: Я рассказал ему, что между Pepsi и Coke не много разницы, но наши продажи были лучше в соотношении 9 к 1. Наша работа состояла в том, чтобы убедить людей, что они должны обратить внимание на Pepsi и в конечном итоге переключиться на него. Мы решили создать к Pepsi такое же отношение, как к галстуку. В то время люди обращали внимание на то, какой галстук они носят. Галстук говорил: «Я хочу, чтобы вы видели меня таким». Так что мы должны были превратить Pepsi в хороший галстук. Когда вы держите Pepsi в руке, это говорит: «Это то, как я хочу, чтобы вы видели меня».

Мы провели исследования и обнаружили, что когда люди собираются угостить напитками друзей у себя дома, если у них в холодильнике есть Coca Cola, они идут на кухню, открывают холодильник, вынимают бутылку, несут, ставят на стол и разливают в стаканы перед своими гостями.

Если у них в холодильнике было Pepsi, они шли на кухню, брали бутылку из холодильника, открывали ее, наполняли стаканы на кухне, и только потом приносили их гостям. Дело в том, что люди стеснялись, что кто-нибудь узнает, что это Pepsi. Возможно, они бы подумали, что это была Coca, потому что Coca производила лучшее впечатление. Это был более хороший галстук. Стив был очарован этим.

Мы много говорили о том, как впечатление определяет реальность и что если вы собираетесь создавать реальность, вы должны быть в состоянии создать впечатление. Мы уже сделали это с тем, что называется поколением Pepsi.

Прослушав лекцию доктора Маргарет Мид, антрополога 1960-х годов, я узнал, что одним из самых важных событий для маркетологов стало появление обеспеченного среднего класса — тех, кого мы называем бэби-бумерами, и которым сейчас уже за 60. Они были первыми, у кого были излишки дохода. Они могли пойти и потратить деньги на вещи, которые им было необязательно иметь.

Когда мы формировали поколение Pepsi, мы ориентировались именно на них. Мы всегда фокусировались на потребителе напитка, и никогда — на самом напитке.

Coke всегда была сфокусирована на напитке. Мы сфокусировались на потребителе. Мы показывали людей, ездящих на мотоциклах, катающихся на водных лыжах или кайтах, летающих на дельтапланах. И в конце они всегда получали Pepsi в качестве награды. В то время впервые появилось цветное телевидение. Мы были первой компанией, занимающейся маркетингом стиля жизни. Первая и самая продолжительная кампания, посвященная стилю жизни, была и остается — Pepsi.

Мы запустили ее как раз тогда, когда появилось цветное телевидение и телевизоры с большими экранами, такими как 19-дюймовые. Мы не стали обращаться к людям, которые делали телевизионную рекламу, потому что они делали рекламу для маленьких черно-белых экранов. Мы пошли в Голливуд, к лучшим режиссерам кино, и сказали, что хотим, чтобы они сняли 60-секундные фильмы для нас. Это были фильмы о стиле жизни. Все это должно было создать впечатление, что Pepsi — это напиток номер один, потому что вы не можете быть номером один, если не думаете как номер один. Вы должны производить впечатление номера один.

Стиву нравились эти идеи. Мы фокусировали маркетинговые усилия на многих вещах, когда выводили Mac на рынок. Это обеспечило такой высокий уровень ожидания, что как будто бы дразнило людей, которые хотели узнать, на что способен продукт. Но вначале продукт мог не очень-то многое. Почти все технологии использовались для того, чтобы улучшить восприятие продукта пользователями. По факту мы получали и негативную реакцию пользователей, которые посчитали наш продукт игрушкой. С его помощью ничего нельзя было сделать. Но, в конце концов, с развитием технологий, все изменилось.

Вопрос: Конечно, Apple сегодня по-прежнему рекламирует стиль жизни. Эта реклама показывает людей, живущих завидной жизнью благодаря продуктам Apple. Хорошо одетые молодые люди, слушающие музыку из iPod’ов…

Скалли: Это не моя заслуга. Гениальность Стива заключается в его способности увидеть что-то, понять это, а затем придумать, как включить это в контекст его методологии дизайна. Все является дизайном.

Вот характерная история. Один мой друг побывал на совещаниях в Apple и Microsoft в один и тот же день. Это было в прошлом году, совсем недавно. Он пришел на совещание Apple (он поставщик Apple), и как только дизайнеры зашли в комнату, все замолчали, потому что дизайнеры — это самые уважаемые люди в организации. Всем знают, что дизайнеры говорят от имени Стива, потому что напрямую подчиняются ему. Только в Apple дизайн подчиняется непосредственно генеральному директору.

Позже в этот же день он был в Microsoft. Когда он пришел на совещание в Microsoft, все говорили, затем совещание началось, и ни один дизайнер не вошел в комнату. Там сидели технические специалисты и пытались выдвигать идеи о том, каким должен быть дизайн. Это рецепт катастрофы.

Microsoft нанимает умнейших людей в мире. Известно, что они подвергают невероятно сложным испытаниям людей, которых нанимают. Вопрос не в том, насколько люди умны и талантливы. Все дело в том, что дизайн в Apple находится на самом высоком уровне организации, во главе лично со Стивом. Дизайн в других компаниях находится на другом уровне. Он похоронен где-то посреди бюрократии. В бюрократических организациях многие люди имеют право сказать «нет», но не право сказать «да». В конечном итоге вы получаете компромиссный продукт. Это возвращает нас к философии Стива о том, что наиболее важные решения это то, что вы решили НЕ делать, а не то, что вы решили делать. Это снова мышление минимализма.

Я был рядом с самых первых дней, и с тех пор я не вижу каких-либо изменений в основных принципах Стива за исключением того, что он все более и более последователен в них.

Другой блестящий пример это то, что он сделал с розничными магазинами.

Он принял в компанию одного из лучших торговцев в мире, чтобы научиться у него ритейлу (Микки Дрекслер из The Gap, который посоветовал Джобсу создать прототип магазина перед запуском). Он не просто научился розничной торговле — я никогда не видел магазина лучше, чем магазин Apple. Он получает более высокий доход на квадратный фут, чем любой другой магазин мира, но дело не только в доходе. Дело во впечатлении.

Магазины Apple заполнены людьми. Вы можете пойти в центр Sony — например, в центре Москони в Сан-Франциско. Там никого нет. Вы можете пойти в магазин Nokia, у них есть один в Нью-Йорке на 57-й улице. Там никого нет.

Но люди ходят по магазинам. Есть продукты, на которые они хотели бы посмотреть. Вы можете прикоснуться к ним и почувствовать их, но вот вы входите в магазин Apple и это потрясающее впечатление. Там так много людей, которые покупают вместе с вами.

Опять же, это продукт, похожий на галстук. Как будто когда вы находитесь в магазине Apple, вы говорите окружающим: «Это то каким я хочу, чтобы вы меня видели. Я здесь. Я среди гениев. Я изучаю эти продукты. Посмотрите на меня: Я такой же, как остальные люди в этом магазине».

Впечатления пользователей формируются на каждом этапе от использования продукта, до рекламы и дизайна. Требования Стива к качеству сборки продукта стали легендой. Поглядите на эти радиусы, стыки и грани все эти маленькие детали, которым дизайнеры уделили внимание.

Он будет отклонять то, в чем никто не увидит проблему. Но из-за того, что его стандарты так высоки, люди сидят и говорят: «Как Apple делает это? Как Apple удается создавать такие невероятные продукты?»

Я помню один наш разговор. Стив спросил меня: «Как Pepsi удалось создать такую прекрасную рекламу?» Он спросил, привлекали ли мы рекламные агентства? И я рассказал, как все было на самом деле. Прежде всего, вы должны иметь интересный продукт, и вы должны быть в состоянии представить его как объект для смелой рекламы.

Но хорошая реклама идет от хороших клиентов. Лучшие творческие люди хотят работать на лучших клиентов. Если вы клиент, который не ценит хорошую работу, или клиент, который не будет рисковать и пробовать что-то новое, или клиент, которого не может увлечь креатив, тогда вы неправильный вид клиента.

В большинстве крупных компаний рекламой занимаются низовые подразделения. Генеральный директор редко что-либо знает о рекламе, за исключением того, что увидит окончательный вариант. Это не так, как мы делали в Pepsi, и не так, как мы делали в Apple, и я уверен, что это не так, как Стив делает сейчас. Он всегда участвует в создании рекламы, дизайна и всего прочего.

Вопрос: Верно. Я слышал, что Ли Клоу летает в офис Apple каждую неделю, чтобы встретиться с Джобсом.

Скалли: Как только вы осознаете, что Apple лидирует с помощью дизайна, вы начинаете видеть, что это то, что отличает ее от других. Посмотрите на магазины, на лестницы в магазинах. Они сделаны из особого стекла, которое было специально изготовлено для этих целей. И это так типично для его образа мышления. Все вокруг него знают, что он играет на другом барабане. Он устанавливает стандарты, которые полностью отличаются от тех, которые мог бы установить любой другой генеральный директор.

Он минималист и постоянно упрощает вещи до их самого простого уровня. Стив системный дизайнер. Он упрощает сложное.

Если вы не беспокоитесь об этом, то, в конечном итоге, останетесь с простым результатом. Это удивительно, как много компаний совершают эту ошибку. Возьмите Microsoft Zune. Я помню, когда на выставке CES Microsoft показала публике Zune, это было так скучно, что люди даже не приходили посмотреть на него. Плееры Zune были мертвы. Это было, как будто кто-то выложил старые овощи в супермаркете. Никто не хотел находиться рядом с ним. Я уверен, что они были очень яркими людьми, но просто Zune был создан по другой философии. Легендарное утверждение о Microsoft, которое в основном истинно, говорит о том, что у них получается сделать что-то правильно с третьего раза. Философия Microsoft состоит в том, чтобы сделать сейчас и позже исправить недостатки. Стив никогда не делает так. Он не выпускает ничего, пока не уверен в совершенстве продукта.

Вопрос: Давайте поговорим о рекламе, которая так важна для Apple. В своей книге вы говорите о «стратегической рекламе», рекламе как стратегии. Это очень интересная идея…

Скалли: Когда я приехал в Силиконовую долину, там не было рекламы… Единственной компанией, заинтересованной в рекламе, была Apple. HP не рекламировались в те дни. Тогда никто не рекламировал свой основной бренд. Одна из причин, по которой я был принят на работу в Apple, было помочь запустить большую брендовую рекламу Apple.

Логотип Apple был цветным, поскольку Apple II был первым компьютером с цветным дисплеем. Больше никто не мог работать с цветом, поэтому они поместили цветные блоки в логотип. Если вы хотели напечатать логотип в журнале или на пакете, вы могли печатать его в четырех цветах, но Стив не был бы Стивом, если бы не настоял на шести цветах. Поэтому, где бы не был напечатан логотип Apple, он всегда был в шести цветах. Это добавляло еще от 30 до 40 процентов к общей стоимости, но так хотел Стив. Это то, что мы всегда делали. Он был перфекционистом с самых первых дней.

Вопрос: Многих людей такое может довести до бешенства. Вас это когда-нибудь доводило?

Скалли: Это нормально, когда тебя приводит в бешенство человек, который постоянно оказывается прав. То что я уяснил в сфере высоких технологий, так это то, что грань между успехом и провалом очень-очень тонкая. Это отрасль, где вы постоянно рискуете, особенно если вы такая компании, как Apple, которая постоянно живет на грани.

Ваши шансы быть по одну сторону от этой линии или по другую примерно равны. Иногда он ошибался тактически. Он не установил жесткий диск в Macintosh. Когда кто-то спросил его об обмене информацией, он просто бросил дискету через комнату и сказал: «Это все, что нам будет нужно». С другой стороны, Стив возглавил разработку того, что называлось AppleTalk и AppleLink. AppleTalk был интерфейсом, позволившим связать Macintosh с лазерным принтером, и это сделало возможным настольные издательские системы.

AppleTalk был выдающимся достижением того времени. Он было настолько же выдающимся как Macintosh. Это был еще один пример использования минималистского подхода и решения проблемы, когда никто еще и не представлял, что эта проблема существует. Стив решал проблемы в 80-х годах, а через 15, 20 лет оказалось, что это были именно те проблемы, которые стоило решать. Сложность была в том, что до момента, когда технология станет достаточно стандартизованной и мощной, чтобы позволить вывести все эти вещи на массовый рынок, оставалось еще несколько десятилетий. Во многих случаях он просто далеко опережал свое время.

Оглядываясь назад, идея принять меня в качестве CEO была большой ошибкой. Я не был первым кандидатом, которого Стив хотел видеть в качестве директора. Он сам был главным кандидатом, но совет директоров не был готов сделать его CEO, когда ему было 25 или 26 лет.

Они исчерпали все очевидные кандидатуры на пост CEO из сферы высоких технологий… В конце концов, Дэвид Рокфеллер, который был акционером Apple, предложил поискать в других отраслях и обратиться к лучшему охотнику за головами в США — Джерри Рочу.

Они пошли и наняли меня. Я пришел в компанию, не зная ничего о компьютерах. Идея состояла в том, чтобы Стив и я работали как партнеры. Он был бы специалистом по технике, а я по маркетингу.

Причина, почему я сказал, что это было ошибкой, заключается в том, что Стив всегда сам хотел быть CEO. Было бы гораздо честнее, если совет директоров сказал: «Давайте подумаем, каким образом он может стать CEO. Ты сможешь сосредоточиться на своей сфере, а он — на своей».

Вспомните, он был председателем совета директоров, крупнейшим акционером, и возглавлял подразделение Macintosh, так что он был одновременно и выше и ниже меня по должности. Это было немного показухой и я думаю, что мы никогда не пришли бы к разрыву, если бы совет лучше продумал не только то, как можно получить CEO, которого бы одобрил Стив, но и убедился в том, что созданная нами ситуация будет успешно развиваться с течением времени?

Когда Стив ушел (в 1986 году, после того, как совет отклонил его предложение заменить Скалли в качестве CEO), я все еще не очень много знал о компьютерах.

Я решил, что сначала нужно привести компанию в порядок, но я не знал, как это делать и как делать их снова успешными.

Все, что мы тогда делали, было его идеями. Я понял его методологию. Мы никогда ее не изменяли. Поэтому мы не лицензировали продукты. Мы фокусировались на промышленном дизайне. Мы фактически создали свою собственную дизайнерскую организацию, которая и сейчас существует. Мы разработали PowerBook… Мы разработали QuickTime. Все эти вещи были созданы на основе философии Стива … Основа состояла в продажах, маркетинге и эволюции продуктов.

Все дизайнерские идеи совершенно определенно были Стива. Тот, кому действительно стоит отдать должное за все, что происходило, был Стив.

Я сделал две по-настоящему глупые ошибки, о которых сожалею, потому что думаю, что без них для Apple многое могло быть иначе. Одна произошла, когда мы находились в конце жизненного цикла процессора Motorola… мы взяли двух наших лучших технологов, создали на их основе команду, и дали свои рекомендации, о том, что мы должны делать.

Они пришли и сказали, что не имеет никакого значения, какую RISC-архитектуру вы выберете, нужно просто выбрать ту, которая позволит создать лучшие бизнес-решения. Но не нужно использовать CISC. CISC — это процессор с расширенным набором команд. RISC — содержит сокращённый набор команд.

Intel пытался заставить нас остаться с ними, но мы объединились с IBM и Motorola для разработки PowerPC. И это было ужасное решение. Если бы мы работали с Intel, то получили бы более стандартизированную компонентную платформу для Apple, что дало бы огромный эффект в 1990-х. В 1990-е годы процессоры становились достаточно мощными, чтобы на них могли работать все технологии и программное обеспечение. Как раз в это время Microsoft стартовала со своей Windows 3.1.

До этого вы должны были заниматься программным и аппаратным обеспечением, как Apple и поступала. Когда процессоры стали достаточно мощными, они превратились в обычный потребительский товар, и программное обеспечение стало включать в себя все эти подпрограммы, которые мы должны были обрабатывать на аппаратном уровне.

Таким образом, мы безнадежно опоздали. Intel вскоре потратила 11 миллиардов долларов и научила процессоры работать с графикой … так что это было ужасное техническое решение. К сожалению, я не разбирался в технике, поэтому я ушел с рекомендацией.

Другая, еще большая ошибка с моей стороны была в том, если бы я лучше подумал, то вернулся бы к Стиву.

Я хотел уйти из Apple. По истечении 10 лет, я больше не хотел оставаться. Я хотел вернуться на восточное побережье. Я сообщил совету, что хочу уйти, и что IBM пытается меня нанять. Они попросили меня остаться. Я остался, но затем они уволили меня. Я действительно не хотел больше там работать.

Совет решил, что мы должны продать Apple. Я получил задание уйти и попытаться продать Apple в 1993 году. Так что я ушел и попытался продать компанию AT&T, IBM и другим. Мы не смогли найти никого, кто хотел бы ее купить. Они считали это слишком высоким риском, поскольку в то время преуспевали Microsoft и Intel. Но если бы я что-то понимал в той ситуации, то сказал бы: «Почему нам не вернуть обратно парня, который создал эту компанию, и понимает ее. Почему бы нам не вернуться назад и не нанять Стива, чтоб он вернулся и возглавил компанию?»

Оглядываясь назад, это кажется очевидным. Мы не сделали этого, и я виню себя за эту ошибку. Это избавило бы Apple от того опыта нахождения в предсмертном состоянии, который они получили.

Одна из причин, по которой меня уволили, заключалась в расколе внутри компании по вопросу о том, что нужно делать. Некоторые хотели, чтобы Apple была в большей степени компьютерной компанией, ориентированной на бизнес. Они хотели открыть систему и лицензировать ее. Другие, среди которых был я, хотели взять методологию Apple — впечатление пользователя и все тому подобное и перейти с ней к следующему поколению продуктов, таких как Newton.

Но Newton провалился. Это было новое направление. Это было что-то фундаментально другое. В результате я был уволен. Затем было еще два CEO, которые оба лицензировали технологии, но … они покончили с промышленным дизайном. Они выпустили компьютеры, которые выглядели, как любые другие компьютеры, и они больше не заботились о рекламе и связях с общественностью. Они просто все уничтожили. Мы как раз собирались стать компанией инжинирингового типа, и они почти привели компанию к банкротству в ходе этого.

Я совершенно убежден, что если бы Стив тогда не вернулся, если бы они прождали еще шесть месяцев, Apple стала бы историей. Она бы прекратила свое существование.

Что он сделал? Он вернул компанию обратно туда, откуда она пришла, как будто он никогда не покидал ее.

Так что в мое время все, что мы делали, так это следовали его философии, его методологии дизайна.

К сожалению, я был не так хорош в этом, как он. Выбор времени решает в жизни все. Это просто было не то время, когда можно было создавать потребительские товары, и он был не более удачлив в NeXT, чем мы были в Apple, но он справлялся лучше, чем мы. То, что он сделал лучше: он построил лучшую операционную систему следующего поколения, которая в конечном итоге была объединена с операционной системой Apple.

Вопрос: Говорят, что он закрыл Newton — ваш любимый проект — из мести. Вы думаете, он сделал это из мести?

Скалли: Возможно. Он не разговаривает со мной, поэтому я не знаю.

Newton был потрясающей идеей, но он слишком обогнал свое время. Newton фактически спас Apple от банкротства. Большинство людей не понимают, что для создания Newton нам пришлось разработать микропроцессор нового поколения. Мы объединились с Olivetti и человеком по имени Герман Хаузер, который основал в Великобритании компанию Acorn computer, закончив Кембриджский университет. Герман разработал процессор ARM, а Apple и Olivetti финансировали его. Apple и Olivetti владели 47 процентами компании, а Герману принадлежало остальное. Этот процессор был разработан для устройств типа Newton, миниатюрных устройств с обилием графики, интенсивными подпрограммами и подобными вещами. Когда Apple попала в отчаянное финансовое положение, она продала свою долю в ARM за 800 миллионов долларов. В конце концов ARM стала компанией, оцениваемой в 8 или 10 миллиардов долларов. Это отсюда Apple получила деньги, которые позволили ей выжить.

Хотя Newton провалился как продукт и, вероятно, принес убытки до 100 миллионов долларов, он более чем компенсировал это с помощью процессора ARM… Сегодня этот процессор можно найти во всех продуктах, включая такие продукты Apple, как iPhone и iPod. Это Intel своего времени.

Apple в действительности не технологичная компания. Apple — дизайнерская компания. Если вы посмотрите на iPod, то увидите, что многие технологий, которые там есть, куплены Apple у других и соединены вместе. Даже когда Apple создавала Macintosh, все идеи были взяты у Xerox, и Apple наняла некоторых ключевых людей из Xerox.

Все, что делает Apple, проваливается в первый раз, потому что это происходит на самом переднем крае. Перед Mac был провал Lisa. Перед PowerBook был провал ноутбука Macintosh. Провалы продуктов не были чем-то необычным. Ошибка, которую мы допустили с Newton, была чрезмерная реклама. Мы создали чрезмерные ожидания того, чем продукт мог на самом деле. Поэтому Newton стал известнейшим провалом.

Вопрос: Я хочу спросить о героях Джобса. Вы говорите, Эдвин Лэнд был одним из них?

Скалли: Да, я помню, как Стив и я поехали на встречу с доктором Лэндом.

Доктора Лэнда изгнали из Polaroid. У него была своя лаборатория на Чарльз-ривер в Кембридже. Это был увлекательный вечер, мы сидели в большом конференц-зале с пустым столом. Доктор Лэнд и Стив оба смотрели на центр стола все время, пока разговаривали. Доктор Лэнд говорил: «Я видел, какой должна быть камера Polaroid. Она была столь же реальна для меня, как если бы была передо мной, еще до того, как я сконструировал ее».

И Стив сказал: «Да, именно таким же образом я видел Macintosh». Он сказал, что если бы спросить кого-то, кто раньше использовал только персональный калькулятор, каким должен быть Macintosh, то они не смогут ничего ответить. Способа провести исследование покупателей просто не существовало, так что ему пришлось пойти и создать Mac, а затем показать его людям и спросить, что они думают?

Они оба имели эту способность не изобретать, но открывать продукты. Оба сказали, что эти продукты всегда существовали — просто никто никогда не видел их раньше. Мы были теми, кто открыл их. Polaroid всегда существовала, и Macintosh всегда существовал — просто их обнаружили. Стив был восхищен доктором Лэндом. Он был очарован этой поездкой.

Вопрос: О каких еще героях он говорил?

Скалли: Он очень близко сошелся с Россом Перо.

Росс Перо посетил офис Apple несколько раз, и еще посетил завод Macintosh. Росс имел системное мышление. Он создал компанию EDS (Electronic Data Systems) и был предпринимателем. Он верил в большие идеи. Идеи, меняющие мир. Он был еще одним героем.

Акио Морита тоже был одним из его великих героев. Он был предпринимателем, который создал Sony и сделал это с помощью великолепных продуктов, а Стива всегда был ориентирован на продукты.

Вопрос: Как насчет Hewlett-Packard? Джобс как-то сказал, что HP имели большое влияние, поскольку он некоторое время работал там вместе с Возняком.

Скалли: HP не была моделью для Apple. Я никогда не слышал об этом. У HP был свой путь, где Билл Хьюитт и Дэвид Паккард удивляли людей, которые оставляли свою работу на ночь на столе, тем, что бродили вокруг и изучали ее. HP была очень открытой, и это была инженерная компания. Apple это дизайнерская, а не инженерная компания. HP никогда в те дни не были известны как создатели великолепного дизайна. Их знали как великолепных конструкторов, но не как дизайнеров. Нет, я вообще не помню, чтобы HP была моделью для Apple.

Вопрос: Разве Джобс не управлял также, прохаживаясь вокруг?

Скалли: Да, он так делал. Так делали все в Силиконовой Долине. Это был вклад HP в то, как Силиконовая Долина ведет бизнес. Существуют определенные признаки, которые присущи всем стартапам в Силиконовой долине, и это один из них. Это определенно пришло из HP.

HP были родоначальниками такого стиля управления. И HP были отцами системы, в которой на самом веру иерархии в компании находится инженер.

В Apple инженеры гораздо более важны, чем менеджеры, а дизайнеры находятся вверху иерархии. Если вы посмотрите на программное обеспечение, лучшие дизайнеры, такие как Билл Аткинсон, Энди Хертцфельд, Стив Каппс называли себя дизайнерами программного обеспечения, а не разработчиками программного обеспечения, потому что они занимались именно дизайном. Они не просто писали работающий программный код. Этот код должен был быть красивым. Так, чтобы люди могли восхищаться им. Это как у писателей. Люди смотрят на чей-то стиль. Они смотрели на стиль кодировки, и авторы считались просто гениями красоты в том, как они писали код, или как они разрабатывали технику.

Вопрос: Стив Джобс известен тем, как он учился на дизайнера. Он ходил, приглядываясь к Мерседесам в парке автомобилей Apple.

Скалли: Стив был фанатиком изучения того, как была выполнена печать: шрифты, цвета, расположение. Я помню, как однажды, после того как Стив ушел, одной из наших задач было начать строить свой бизнес в Японии. У Apple был оборот в 4 миллиона долларов, мы судились с японской комиссией по торговле, и нам говорили, что мы должны закрыть японский офис — поскольку мы просто теряем там деньги. Я помню, что, если быть кратким, через четыре года мы были бизнесом в 2 миллиарда долларов и компанией номер два в Японии по продажам компьютеров.

В основном это произошла из-за то, что мы научились делать продукты такими, какими их хотели видеть японцы. Мы собирали продукты в Сингапуре и отправляли их в Японию. Первое, что клиент видел, когда открывал коробку, было руководство пользователя. Справочник был повернут неправильной стороной и вся партия была отклонена. В США мы никогда не испытывали ничего подобного. Вы можете положить руководство так или по-другому — какая разница?

Вот, а в Японии это была огромная разница. Их стандарты сильно отличаются от наших. Если вы посмотрите на продукт Apple и присмотритесь к деталям. Надпись «открыть сначала здесь», как изготовлена коробка, линии сгиба, качество бумаги и печати — Apple сделала все просто необыкновенно хорошо. Похоже на то, как будто вы покупаете что-то от Bulgari или у одной из лучших ювелирных фирм.

Мы изучали итальянских дизайнеров, когда искали дизайнерскую компанию еще до того, как выбрали Хармута Эсслингера, который сделал для нас то, что мы назвали «белоснежным» дизайном. Особое внимание мы уделили изучению дизайнеров итальянских машин. Мы изучали дизайн итальянских автомобилей. Мы изучали в них формы, материалы, цвета и все остальное. В то время никто в Силиконовой долине больше так не делал. В 80-е годы это была самая далекая от Силиконовой долины вещь, которую только можно было представить. И опять же, это не было моей идеей. Я мог иметь к ней отношение благодаря большому интересу и знанию дизайна, но идея полностью принадлежала Стиву.

Когда Стив ушел, меня очень сильно критиковали. Все говорили: «Как они могли поставить во главе компьютерной компании человека, который ничего не знает о компьютерах?» Многие даже не осознавали, что Apple не была обычной компьютерной компанией. Она создавала продукты, создавала бренды и позиционирование.

Люди называли нас «вертикально интегрированным рекламным агентством», что считалось большой грубостью. Инженеры не могли придумать ничего хуже, чем сказать о компании «вертикально интегрированное рекламное агентство». И угадайте, что? Они сегодня все такие. Это модель.

Понравилась статья?

Подпишитесь на обновления сайта через RSS ленту или получайте обновления по электронной почте:



Добавить комментарий

Комментарий будет добавлен после проверки модератором


Subscribe without commenting

Наверх